任正非展望20年以后的华为两个字坟墓

发布时间：2020-07-01 01:22:16 阅读：次来源：文件夹厂家

任正非

近日中信出版社出版了图书《下一个倒下的会不会是华为》，引起不小的轰动。该书作者为田涛和中国人民大学吴春波教授。围绕本书，企业界、管理学界以及社会大众展开了对任正非和华为的诸多讨论。在这本书写作的前、中期，本报编委、评论部主任徐以升曾参与该书的大纲讨论、资料收集等工作。在本书引发热议之际，本报约请两位作者，进行了有关本书以及华为的对话。

“华为哪里够得上卓越”

第一财经日报：这本《下一个倒下的会不会是华为》，我印象中最早的书名叫《卓越与孤独》，为什么改成了现在的书名？

田涛：本书初稿完成之后，我的合作者吴春波教授将此信息透给了华为轮值CEO徐直军，他的第一反应就是，书的名字太虚了，而且华为哪里够得上卓越，能不垮掉就不错了，这对我们是一个不小的震动。

我们由此想到，本书尽管揭示了华为过往25年成功的逻辑因素，但这个逻辑的根本是什么？无非是核心价值观的坚守与胜利。价值观又靠什么来维持呢？自我批判——自我批判才是根本。华为会不会垮下去、倒下去，关键在于它能否围绕核心价值观长期自我批判。因此之故，就形成了这本书现在的书名。

日报：这个书名的第一感觉，是不是有些危言耸听？15万华为员工能接受这样一个关于“死亡”的假定语么？我敢打赌，你要以这么一个书名写国内大多数企业，都会遭到指责，甚至被诉讼。

田涛、吴春波：任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。过去20多年，任正非天天假定华为明天会垮掉，华为员工的神经早都被危机论打磨得很粗糙了。这个组织有理想，甚至有妄想主义情结，但却不迷信，不幻想。没有多少人知道，华为的深圳龙岗基地以前是一片乱坟岗，南京软件园紧挨着烈士陵园，在风水情结很强的中国商人中，任正非和华为显得很坚硬和另类。

在不久前华为的国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景，任脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。”在场有30多位华为的全球顾问，以及华为的管理高层。华为的德国顾问，戴姆勒-奔驰公司的前高管，对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。”

所以，书中关于“华为何时会死去”、“会不会倒下”的讨论，相信在15万华为人中不会引起什么反感，或者骚动。

危机论是不是“狼来了”？

日报：那么在你看来，任正非强烈的危机意识到底基于什么背景？会不会是一种“狼来了”的寓言式呐喊，以此来凝聚内部的力量？

田涛、吴春波：我们在书中说，“一部华为发展史就是一部危机管理史”，无疑是有充分和大量的故事依据的。也许在未来不长的时间内，会有人以案例的形式将华为的艰难与困苦、挣扎与奋斗展现给读者。我这里仅以信息产业这一行业的极其独特的禀赋对任正非的危机意识来源做些阐述。

几十年来的全球信息产业史，所展现的就是一场“死亡竞跑”，永远有不知名的新晋者找到新的商业模式，从而摧毁一个或几个百年贵族，而当新贵们不再有创新与进步时，又会有另外的挑战者迅速占领舞台，其残酷性乃至于惨烈程度只有亲历者才能有切肤感受。

任正非当然是大历史的亲历者，再加上他与生俱来的使命感、理想主义追求，使得他不可能不时刻感受到危机的迫压，久而久之，形成了一种“理想精神与危机意识”相混合的思维定式，并将之传导到了华为文化的方方面面。

日报：那么，华为成功的核心因素到底是什么？是危机意识或者自我批判么？有人认为，任正非管理思想的核心是悲观主义，华为是悲观主义的胜利，这样说对么？

田涛、吴春波：悲观主义者是做不了组织领袖的，这是诗人和艺术家的性格元素，商人可以有忧患感，但却必须神经粗糙，而且杰出的企业家无不是堂吉诃德式的理想主义者。

任正非很会讲故事，20多年来无时不在给员工画饼，他是个讲话极富煽动性和感染力的“忽悠大师”，但他是在真诚地“忽悠”追随者，也真诚地“忽悠”自己，从而燃烧起上上下下的奋斗的火焰，最终将一个个的“假定”变成了真实。凡是听过任讲话的人，大多有一个感受：你是在听一个充满了哲理性，甚至有浓厚的文学细胞的人在讲演。这种个性的人，能是个悲观主义者么？

“对冲”这个术语用在任正非身上非常合适。如果他是那种单纯的理想主义者，没有与之对立的忧患思维或危机意识去“对冲”，他会得妄想症的。我们知道，任正非患过抑郁症，所以他显然也不是个天真的乐观派。任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征，我们称之为“辩证法的胜利”。本书的最后一章对此有比较系统的论述。

“自我批判”也不能定义为华为成功的核心因素，它仅是工具而已。华为的成功说到底是核心价值观和价值观体系。

“常识与真理”

日报：核心价值观就是本书中反复强调的那三句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”么？你们将之称为“常识与真理”。

田涛、吴春波：是的，这是真正的华为之魂。“以客户为中心”就是西方人的“客户即上帝”，可惜的是，随着工业资本主义文化在西方的衰落，金融资本主义和技术资本主义在西方的迅猛发展，“客户至上”这个概念在他们那里似乎过时了，受冷落了，“股东至上”、“技术崇拜”成为流行的风尚。

华为则相反，任正非把一个老掉牙的常识奉为真理，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到极致，我们在书中讲，华为奉行的“拜上帝教”，即“客户为上帝”，就是对此的形象化表述。

说到底，除了“灰度理论”之外，任正非在管理思想方面并没有多少创新，但这恰恰证明，华为和他本人都走在了正确的道路上：为什么要别出心裁、另搞一套所谓“自主”的管理思想呢？遵循了常识就是坚持了真理。什么是商业组织的常识呢？即是：谁愿意掏钱购买你的产品，谁就是你存在的唯一价值和不可能“为二”的“上帝”。

令人遗憾的是，无论东、西方，很多企业常常将常识遗忘了，或扭曲了。“谁是老大”？“谁是爷爷，谁是孙子”这本来是铁定的自然规律，但现实的商业实践中，却总是被颠覆。华为发展到20年以后，已经成为行业世界第二，任正非仍然讲，“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，这一是表明，华为对“常识即真理”的坚持与坚守，二也说明，华为在这一点上也出问题了，必须大力矫正。

日报：以前听你讲过任正非的“龙头理论”。

田涛、吴春波：华为的管理思想理念的“龙头”，就是核心价值观，华为的组织理念的“龙头”就是“以客户为中心”。客户、市场一线是“龙头”，龙头指挥龙身龙尾，思想变革与组织变革都必须以“龙头”的摆动为根本，追随“龙头”的变化对“龙身”和“龙尾”进行“批判”和调节。龙身臃肿、龙尾沉重，那就必须进行“瘦身运动”或者忍痛“割尾”。

日报：以一线的“龙头”为本，这也好理解“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的含义了。

田涛、吴春波：是的。围绕客户的现实和潜在的需求的奋斗，才是有价值的，否则便是“赘肉”要被切除。相反，奋斗的方向对了，客户满意度高了，团队和个人就应该得到物质与精神的激励，这样“龙身”上堆积的“脂肪”就会变成“肌肉”，“肌肉”更会朝“龙头”的部位攒劲儿。

任正非说，我们要敢于提拔一批“少将连长”，无非是到东莞的小工厂多买几把铜豆豆而已。这是个夸张的说法，意思是要敢于、善于在面向客户的一线提拔、重用年轻的有为者、价值贡献者。其实，华为还有一种做法，让“上将”到战场前沿当“团长”、“旅长”，指挥局部地区的攻坚战役。

华为曾经的常务副总裁们有好几位都有被“降职”到地区部做总裁，甚至办事处主任的经历，为什么？一是干部到炮火一线去指挥炮火，有利于协调重装力量，实现“重点突破”，二是锻炼干部的实战能力，三是磨厚脸皮，能上能下，这样才能担当大任。能上能下在华为的组织文化中是一种传统。